什么是工程项目实施策划？为什么工程项目必须先做实施策划
什么是项目实施策划
在工程建设行业中，我见过太多的公司或是合作伙伴，好像表面上对“实施策划”并不陌生，但真正能够系统理解实施策划作用的人却并不多。很多公司项目在工程中标后，往往是第一时间便立即组织人员进场、临建施工、资源采购等工作，往往忽略了一个决定项目后续成败的重要工作——项目实施策划工作的先行。
所谓实施策划，本质上是项目在正式大规模实施前，对项目全过程进行系统性统筹和经营性预判的一项综合管理工作。它并不仅仅是简单的施工安排，而是应涵盖：
- 项目组织管理
- 施工组织部署
- 人员设备配置
- 资金与税务安排
- 分包与采购策划
- 风险识别与控制
- 盈亏分析
- 二次经营策划
- 安全文明施工管理
等多个维度的系统性管理类文件。对于新能源工程、风电项目、光伏项目以及输变电工程来说，实施策划已经成为项目开工前的核心管理依据。
实施策划和施工组织设计有什么区别
很有一些工程管理人员往往喜欢 把实施策划工作和施工组织设计混为一谈，但实际上两者之间并不是一回事，甚至可以说是大相径庭。
施工组织设计偏重施工技术
我们工程管理中施工组织设计重点解决的往往是：
- 工程怎么施工？
- 施工工艺怎么安排？
- 资源如何组织？
- 工期如何保证？
- 安全质量如何控制？
大家分析这些主要内容后就能发现，施工组织设计解决的，其实是“技术履约”问题，也就是这个工作到底怎么去按照和合同要求、工期要求和质量要求去干。
实施策划偏重项目经营管理
相较于施工组织设计，实施策划的重心却并不是“技术履约”，它更关注的是：
- 项目是否盈利？
- 分包如何划分？
- 设备材料如何采购？
- 资金是否会断裂？
- 风险如何提前规避？
- 哪些地方可以优化变更？
- 如何实现二次经营？
这样一总结，其实大家及基本能够一目了然了，实施策划关注的核心，是“经营履约”。简单来说，就是施工组织设计解决“能不能干”，实施策划解决“怎么干才赚钱”！
为什么很多项目亏损
没有经历完备的实施策划的工程项目，很多时候往往在开工3至6个月后，项目部才会发现：
- 临建成本严重超支
- 分包不合理且价格过高
- 材料采购时机错误
- 设备闲置严重
- 工期节点无法兑现
- 资金严重倒挂
这些问题的实质，其实绝大部分都不是施工过程中突然产生的，而是在项目启动之初缺乏系统的策划导致的。
比如分包，很多公司到现在还在采用“切豆腐”、“划专业”甚至是“人情式”的专业分包或劳务分包模式，而不去提前做好策划专业分包与劳务分包边界，这样的后果就是到了施工中后期，项目施工现场往往会出现交叉施工混乱、各分包作业队责任划分不明确、分包成本控制困难、大量索赔争议开始出现……
再比如临建设施的建设，如果项目在初期没有统一规划营地、道路、加工厂、拌合站等，后期往往就会发生反复迁改，从而导致大量无效成本的发生。
还有就是每一个分包单位和分包老板都关心的资金问题，如果没有提前对项目财务预算和盈亏情况进行系统分析，后期在项目运行过程中，项目的资金往往一直都会保持紧张，并最终形成亏损。
实施策划通常包含哪些内容
那么，一个完整的项目实施策划，一般情况下它包含哪些内容呢？我总结了在央企单位这么多年经手审批的各类型实施策划，归纳为如下几个大部分：
工程概况分析
其包括：
- 合同类型
- 工程规模
- 合同工程量
- 合同主要目标
- 项目特点与难点
组织机构策划
其包括：
- 项目组织架构
- 部门职责划分
- 人员配置计划
- 管理模式
施工组织策划
其包括：
- 总平面布置
- 临建规划
- 施工进度计划
- 施工工艺规划
- 重大专项方案
经营管理策划
其包括：
- 分包规划
- 成本分析
- 盈亏预测
- 二次经营思路
财务与税务策划
其包括：
- 资金预算
- 现金流分析
- 税务筹划
- 融资方案
风险控制策划
其包括：
- 合同风险
- 法律风险
- 安全风险
- 技术风险
- 履约风险
后续我会逐个阐述各章节如何进行实际的分析和编制，已达到在施工前便“心中有数”。
新能源项目为什么更需要实施策划
和传统的工程建设项目相比，比如房建、水电、市政、铁路等，新能源工程其具有工期短、区域分散、专业交叉多、外协队伍多、设备材料金额大以及履约节点严格等固有特点。比如风力发电项目，其吊装窗口期极短，如果是山地，其道路施工环境复杂，大件运输风险巨大，并且集电线路交叉施工频繁，如果前期没有进行系统策划，后期极容易造成工期失控。
因此，真正优秀的项目管理，其实并不是等问题出现后再去寻找解决问题的方法，而是在项目启动阶段，就提前识别问题、预判问题，并制定解决方案。
实施策划本质上就是项目全过程经营管理的“总纲”，它决定的不只是项目能不能干完，更决定项目最终是盈利，还是亏损。
