为什么很多工程项目一开工就已经注定亏损

在当前新能源工程建设行业中，很多项目管理人员都会有一种非常强烈但又难以言明的感受，一些项目虽然刚刚开工不久，现场也处于一片热火朝天的“满负荷”生产状态，施工产值貌似也随着进度在不断增长，人员设备也已经全面铺开。但项目管理层却已经开始隐隐意识到，整个项目后期极有可能会出现严重亏损，而这种判断往往并不是来源于最终结算，而是来源于项目实施初期所暴露出来的一系列管理问题。

事实上，在新能源行业竞争越来越激烈的背景下，很多工程项目的亏损，并不是在施工后期才逐渐形成的，而是在项目中标、项目进场甚至项目启动阶段，就已经埋下了亏损的祸根。尤其是风电、光伏以及输变电工程，由于其本身具备工期短、资源投入集中、设备投入巨大、专业交叉复杂以及区域分散等特点，一旦前期实施策划不完善，后期几乎一定会陷入“边施工、边纠偏、边亏损”的被动局面。

为什么很多项目刚开工就开始“失血”

当前很多施工企业在项目中标后的第一反应，往往就是尽快组织进场、尽快形成产值、尽快完成节点履约。因为目前的大环境下，业主单位最关注的就是开工速度，公司最关注的就是产值完成情况，而项目部最关注的又是工期节点是否能够快速兑现。在这种高压环境下，很多项目并没有真正完成系统性的实施策划，就已经开始大规模投入资源进行施工。表面上看，这种方式好像能够快速推进项目进展，但实际上却隐藏着极大的经营风险，因为工程项目本质上并不仅仅是一个施工过程，而是一个复杂的资源组织和经营管理系统。

我们通过很多亏损项目的后期复盘与总结后发现，很多项目之所以最终亏损，其实并不是因为管理人员没有用心管理，施工人员不会进行专业施工，也不是因为项目本身的技术能力不足，而是因为项目从一开始就没有真正完成“经营性推演”。所谓经营性推演，并不是简单地做几张成本表或者编制一本实施策划文件，而是需要在项目正式启动之前，对整个项目的资源配置、分包模式、设备组织、材料采购、资金流向、风险因素以及盈利结构进行系统性分析，并提前识别哪些环节会产生利润，哪些环节可能形成亏损，哪些风险点必须重点控制，以及哪些地方存在变更索赔机会。

遗憾的是，目前很多项目实际上并没有进行这样的系统分析，而是直接进入施工阶段，最终导致后期管理全面失控。

目前新能源工程行业最典型的问题之一，就是低价中标已经逐渐成为行业常态。这是国内招投标环境的“腐坏”，同时也是“中国式人情世故”的一种典型体现！当然，我们作为施工企业而言并不能去左右和影响整个招投标市场大环境，但在投标前的一些“风控措施”却是我们能够做到的。就拿我们市场部为例，很多时候在投标阶段，为了保证中标率，市场部的报价已经压缩到极限，甚至有些工程标在中标时理论利润空间就已经趋近于零。在这种情况下，工程项目后续如果仍然采用粗放式管理，那么原本就十分微薄甚至是保本为主的利润空间，很快就会被各种额外成本所彻底吞噬。

新能源项目最容易失控的几个核心环节

在众多的施工项目中，尤其是风电项目，其施工组织复杂程度高于普通房建工程。很多没有真正参与过风电工程管理的人，往往会低估风电项目的组织难度，认为风电工程无非就是修道路、做基础、安装风机。但实际上，真正决定风电项目成败的，往往并不是单纯的施工能力，而是大型设备组织能力以及资源统筹能力。

例如山地风电项目，其施工过程中会涉及大量场内道路修筑、大件设备运输、履带吊转场以及吊装平台形成等复杂交叉作业，而这些工作之间又存在非常强的逻辑关联。一旦前期道路规划不合理，或者吊装平台形成滞后，就会直接导致大型履带吊无法正常作业。由于大型履带吊每天租赁费用极高，比如1200吨左右的全地形地面起重机，其月租成本往往在60—80万元左右，因此一旦出现长时间窝工，项目成本会迅速失控。很多项目最终亏损，并不是因为工程量本身不赚钱，而是因为大型机械长期等待施工条件形成，导致大量机械成本被无效消耗。

除了设备组织问题之外，分包管理失控也是新能源项目最容易出现亏损的重要原因之一。尤其是在工期压力巨大的情况下，很多项目为了尽快形成施工面，往往采取“边施工、边招标”的模式进行分包组织。这样做最直接的问题，就是项目部会迅速失去议价能力。因为当工期节点迫在眉睫时，分包队伍往往会敏锐的利用项目抢工压力的契机而不断提高自身报价，而项目部由于缺乏谈判筹码，再加上工期压力，往往只能被动接受。

更严重的问题在于，很多项目在分包策划阶段，便没有真正划清各专业之间的施工界面。例如风电项目中的道路施工、风机基础施工、集电线路施工以及吊装施工之间，本身就存在大量交叉作业，如果前期没有明确各专业施工边界，后期极容易出现责任不清、重复计量以及施工扯皮等问题，而所有这些问题，最终都会直接转化为成本增加。

与此同时，很多项目在临建设施方面也存在极大的浪费现象。当前行业中一个非常普遍的问题，就是很多项目为了追求所谓“标准化形象”，在营地建设、办公区建设以及加工厂建设方面投入过高。尤其部分山地风电项目，由于地形复杂，很多临时道路、加工场地以及生活营地后期需要频繁调整，最终导致大量临建投入无法回收，而这些费用往往并不会直接体现在施工产值中，却会不断侵蚀项目利润。

真正让项目全面亏损的，其实是经营管理失控

除了现场组织问题之外，材料采购失控同样是很多新能源项目后期亏损的重要原因。很多项目经理往往更加关注人工成本，却忽略了材料成本在整个新能源项目中的占比实际上远高于人工费用。尤其对于光伏项目而言，组件、电缆、支架以及型钢等材料本身数量巨大，一旦采购节奏控制不合理，或者现场仓储管理混乱，就极容易产生大量材料损耗、二次倒运以及高价采购问题。尤其当前新能源行业材料价格波动频繁，如果项目部没有提前对市场价格走势进行分析，没有建立合理的采购节奏和库存计划，那么后期很容易出现“低价投标、高价采购”的被动局面，而这种风险往往在项目开工前就已经形成。

比成本问题更加危险的，则是很多项目最终都会遭遇的现金流风险。很多工程人直到项目施工中后期，才逐渐意识到一个现实问题，那就是项目即使有产值，也并不意味着真正有现金流。尤其新能源项目在前期通常需要投入大量资金，包括履约保函、农民工工资保证金、临建投入、材料采购、设备租赁以及分包预付款等，而业主结算周期往往较长，甚至存在票据支付比例较高的问题。

这种情况下，如果项目部前期没有进行详细的资金预算，没有提前分析各阶段资金缺口，没有合理规划对上结算和对下支付节奏，那么后期极容易出现现金流断裂。很多项目表面上仍然处于正常施工状态，但实际上已经开始依靠拖欠分包款、拖欠材料款以及压缩现场投入维持运行，而这种状态一旦持续，整个项目很快就会进入恶性循环。

当前新能源行业已经不再是过去依靠行业红利就能够轻松盈利的时代，未来工程项目之间真正的竞争，已经从单纯的施工能力竞争，逐渐转变为实施策划能力、资源组织能力、成本控制能力以及经营管理能力之间的竞争。

真正优秀的项目团队，在项目正式开工之前，往往就已经完成了盈亏分析、风险识别、分包策划、资金预算以及资源统筹，并且已经提前明确哪些环节是核心盈利点，哪些环节是重点风险源。而那些后期持续亏损的项目，很多时候并不是因为施工不会干，而是在项目刚刚启动时，就已经缺乏系统性的经营策划。

这也是为什么同样一个项目，有的项目能够盈利，有的项目却会严重亏损，而真正的差距，往往从项目开工之前，就已经开始形成。